Start · Szkolenia · Szkolenie z zarządzania projektami
Szkolenie z zarządzania projektami dla firm
W wielu firmach projekt dostaje osoba, która najlepiej zna temat. Uczymy ją prowadzić projekt od pierwszego spotkania do odbioru.
Szkolenie prowadzimy w Państwa firmie, na projektach, które uczestnicy właśnie zaczynają albo prowadzą. Każdy wychodzi z kartą swojego projektu, planem i listą ryzyk. Potem asystujemy przy pierwszych projektach, które wybierzemy razem z Państwem: od spotkania otwierającego do przeglądu po pierwszym kamieniu milowym.
W Państwa firmie · Na projektach uczestników · Asysta przy pierwszych projektach · Planner, Teams, Jira albo Excel
Przykład ilustracyjny: karta projektu z warsztatu
- Cel
- Od 1 marca każde przyjęcie towaru w obu magazynach rejestrowane skanerem w dniu dostawy.
- Zakres
- Przyjęcia i przesunięcia między magazynami. Wydania w drugim etapie.
- Decyduje
- Dyrektor operacyjny, na komitecie sterującym raz w miesiącu.
- Ryzyko
- Dostawca nie potwierdził terminu dostawy skanerów. Pilnuje kierownik zakupów, odpowiedź do 15 stycznia.
Dalej: spotkanie otwierające 8 stycznia, z konsultantem na sali.
Punkt wyjścia
Projekt często prowadzi ktoś, kto ma jeszcze swój dział i swoje cele
Kierownik logistyki wdraża system magazynowy, dyrektor finansowy zmienia proces zamknięcia miesiąca, szefowa sprzedaży uruchamia nowy CRM. Znają temat lepiej niż ktokolwiek w firmie. Nikt ich jednak nie uczył, jak zaplanować projekt, pilnować ryzyk i raportować postępy, a na projekt mają tylko kilka godzin w tygodniu.
Projekt zaczyna się od maila „ruszamy”, harmonogram jest w pliku Excela na laptopie kierownika projektu, a o problemach zarząd dowiaduje się wtedy, gdy termin już minął.
Brzmi znajomo?
- „Projekt miał trwać trzy miesiące. Jesteśmy w siódmym.”
- „Na każdym statusie wszystko jest na zielono, a termin i tak się przesuwa.”
- „Każdy dział ma swoją listę zadań. Całości nie widzi nikt.”
- „Po każdym spotkaniu z zarządem zakres jest trochę większy.”
- „Decyzja czeka od trzech tygodni, bo nie wiadomo, kto ma ją podjąć.”
Szybki test
Pięć pytań do projektu, który właśnie trwa
Jeśli przy dwóch z nich odpowiedź brzmi „nie wiem”, od nich zaczniemy szkolenie.
- Czy cel projektu da się zapisać w jednym zdaniu, razem z datą?
- Czy zespół wie, czego projekt nie obejmuje?
- Kto decyduje o zmianie zakresu i ile czeka się na jego decyzję?
- Czy każde ryzyko na liście ma osobę, która go pilnuje?
- Czy zarząd dowie się o opóźnieniu, zanim minie termin?
Pytanie, od którego zaczynamy
„Co ma być inaczej w dniu, w którym ten projekt się skończy?”
Nasze podejście
Uczymy na projektach, które uczestnicy właśnie prowadzą
Zamiast przypadków z podręcznika bierzemy projekty z Państwa firmy: wdrożenie systemu, przeniesienie magazynu, nowy proces w dziale. Na każdym z nich uczestnik ćwiczy sześć rzeczy:
Cel w jednym zdaniu
Co ma się zmienić, do kiedy i po czym zespół i zarząd poznają, że projekt się udał.
Zakres z granicą
Co wchodzi do projektu, co do niego nie wchodzi i kto decyduje, gdy ktoś chce coś dopisać.
Plan aktualny co tydzień
Kierownik projektu przegląda go razem z zespołem i poprawia, gdy zmienia się sytuacja.
Ryzyka z właścicielem
Każde ryzyko ma osobę, która go pilnuje, i datę następnego kroku. Lista wraca na każde spotkanie statusowe.
Status z prośbą o decyzję
Co zrobione, co zagrożone i jakiej decyzji projekt potrzebuje od zarządu, na jednej stronie.
Metoda dobrana do projektu
Podejście kaskadowe, praca w krótkich cyklach albo połączenie obu. Wybór zależy od tego, jak dokładnie da się określić zakres na starcie.
Kłopoty w projekcie zwykle zaczynają się od celu, którego nikt nie zapisał, i od decyzji, która czeka trzy tygodnie.
Prowadzą praktycy
Konsultanci Mienthy na co dzień wdrażają u klientów automatyzację procesów, agentów AI i systemy CRM. Każde takie wdrożenie jest projektem: ma termin, budżet i ludzi z kilku działów po stronie klienta. Na szkoleniu konsultant mówi, co w takich projektach się sprawdza.
Pracujemy na narzędziach, które Państwo mają: Microsoft Planner, Teams i SharePoint, Jira albo Excel. Szkolenie nie wymaga zakupu nowego systemu.
Zobacz nasze wdrożeniaDlaczego asystujemy po szkoleniu
Szkolenie kończy się w piątek. Projekt zaczyna się w poniedziałek.
Na sali karta projektu i lista ryzyk powstają w godzinę. Trudniej jest w trzecim tygodniu projektu, kiedy pojawia się pierwszy spór o zakres, a dostawca przesuwa termin. Wtedy najłatwiej wrócić do starych nawyków. Dlatego przy wybranych projektach uczestników jesteśmy obok.
ZwykleSzkolenie bez asysty
- Szkolenie
- Pierwszy projekt
- Pierwszy kryzys
- Stare nawyki
Z MienthąSzkolenie i asysta
- Wybór projektów
- Szkolenie
- Karta projektu
- Start
- Statusy
- Komitet sterujący
- Przegląd
- Kolejny projekt
Kolejny projekt z mniejszą asystą albo bez niej
Na sali ćwiczy się spokojnie. W prawdziwym projekcie są terminy i ludzie z innymi priorytetami. Wtedy podpowiedź przydaje się najbardziej.
Konsultant może zapytać na komitecie o to, o co pracownik nie zawsze zapyta przełożonego: kto decyduje i co się stanie, jeśli termin się przesunie.
Na starcie przygotowujemy spotkania razem z kierownikiem projektu. Potem przygotowuje je sam, a my po spotkaniu mówimy, co zmienić. Celem jest kolejny projekt prowadzony bez nas.
Szkolenie i asysta
Sześć etapów: od wyboru projektów do pierwszego kamienia milowego
Szkolenie jest drugim z sześciu etapów. Przed nim wybieramy z Państwem projekty do pracy na szkoleniu i te, przy których będziemy asystować. Po nim asystujemy przy starcie wybranych projektów i w pierwszych tygodniach, a po pierwszym kamieniu milowym sprawdzamy razem, co działa.
Etapy od 1 do 3Przed szkoleniem i w trakcie szkolenia
- 01
Wybór projektów
Rozmawiamy z Państwem o projektach, które trwają albo ruszają w najbliższych miesiącach, i wybieramy te, przy których będziemy asystować. Każdy uczestnik wybiera jeden projekt do pracy na szkoleniu i opisuje go w krótkiej ankiecie: cel, termin, zespół i to, co dziś sprawia najwięcej kłopotu.
EfektKonsultant zna projekty uczestników, zanim wejdzie na salę.
- 02
Szkolenie na Państwa projektach
Każda część programu kończy się pracą na własnym projekcie. Uczestnicy spisują cel i zakres, układają plan, wypisują ryzyka i przygotowują pierwszy status, a konsultant siada z każdym nad jego dokumentami.
Efekt„Wiem, od czego zacznę w poniedziałek.”
- 03
Karta projektu i plan
Na koniec szkolenia każdy ma kartę projektu, szkic harmonogramu z kamieniami milowymi i listę ryzyk z właścicielami. Projekty z asystą mają już termin pierwszego wspólnego spotkania.
EfektDokumenty, z którymi można iść do sponsora następnego dnia.
Tu zwykle szkolenie się kończy, a projekt dopiero się zaczyna.
Etapy od 4 do 6Asysta przy pierwszych projektach
- 04
Start z asystą
Przed startem czytamy kartę projektu i plan, a uwagi kierownik projektu dostaje na piśmie. Pomagamy przygotować spotkanie otwierające i jesteśmy na nim, żeby rozmowa trzymała się celu i zakresu. Jeśli projekt już trwa, zaczynamy od przeglądu planu i najbliższego spotkania statusowego.
EfektProjekt rusza z celem i zakresem, które zna cały zespół.
- 05
Pierwsze tygodnie
Jesteśmy na pierwszych spotkaniach statusowych i na pierwszym komitecie sterującym, który pomagamy przygotować. Po spotkaniu omawiamy z kierownikiem projektu, co zmienić. Między spotkaniami może przyjść na konsultację online z konkretną sprawą: „Dostawca przesunął termin o trzy tygodnie. Co mam powiedzieć zarządowi?”
EfektRytm statusów i decyzji, który zespół utrzyma bez nas.
- 06
Przegląd po pierwszym kamieniu milowym
Razem z kierownikiem projektu i sponsorem ustalamy, co poprawić przed kolejnym projektem.
EfektWnioski na jednej stronie i decyzja, czy przy kolejnym projekcie potrzebna jest asysta.
Kolejny projekt idzie tym samym rytmem, z mniejszą asystą albo już bez niej.
Program szkolenia
Sześć części. Każda kończy się pracą na własnym projekcie.
Szkolenie trwa jeden albo dwa dni, w całości albo w blokach po pół dnia. W grupie jest do 12 osób, a konsultant pracuje z każdym na jego projekcie i w narzędziach, z których korzysta firma.
Cel i zakres
Cel z datą i miarą sukcesu, który zespół i zarząd rozumieją tak samo. Zakres razem z listą tego, co do projektu nie wchodzi. Karta projektu na jednej stronie.
Ludzie i decyzje
Kto decyduje, kto musi wiedzieć i kogo projekt dotknie najbardziej. Które decyzje należą do sponsora, a które do komitetu sterującego. Jak uzgadniać z przełożonymi czas ludzi z innych działów.
Plan i harmonogram
Etapy, kamienie milowe i zależności. Ścieżka krytyczna, czyli zadania, których opóźnienie przesuwa koniec projektu. Zapas czasu tam, gdzie projekt zależy od dostawcy albo od czyjejś decyzji.
Ryzyka i zmiany
Lista ryzyk z właścicielami i datą następnego kroku. Zmiana zakresu przez decyzję, z kosztem i nowym terminem, zamiast dopisywania zadań na kolejnych spotkaniach.
Rytm projektu
Krótkie spotkania zespołu, cotygodniowy status i raport dla zarządu na jednej stronie. Jak powiedzieć o opóźnieniu wcześnie, kiedy da się jeszcze coś zrobić. Notatki ze spotkań i szkice statusów z pomocą AI.
Odbiór i wnioski
Kryteria odbioru, przekazanie wyniku do działu albo do utrzymania i krótkie spotkanie o tym, co zabrać do kolejnego projektu.
Uczestnik wychodzi z
- kartą swojego projektu z celem, zakresem i sponsorem
- szkicem harmonogramu z kamieniami milowymi
- listą ryzyk z właścicielami i kolejnymi krokami
- wzorem statusu i raportu dla zarządu
- planem na pierwsze tygodnie projektu
Państwo dostają
- przegląd projektów uczestników: co jest gotowe i co wymaga decyzji
- listę spraw dla sponsorów, na przykład zakres, budżet i ludzie
- wspólne wzory dokumentów projektowych dla całej firmy
- plan asysty przy pierwszych projektach
Na jakich projektach pracujemy
Każdy rodzaj projektu ma inne pułapki
Narzędzia są te same, ale wdrożenie systemu wygląda inaczej niż przeniesienie magazynu. Poniżej przykłady projektów, na których można pracować na szkoleniu, i to, na co w nich uważamy.
Wdrożenie systemu
Przy wdrożeniu systemu najwięcej pracy jest z danymi, testami i przygotowaniem ludzi. Tych części często brakuje w harmonogramie dostawcy.
- Zakres i umowaCo jest w umowie z dostawcą, co będzie zmianą płatną i kto po stronie firmy o tym decyduje.
- DaneKto czyści dane przed migracją, do kiedy i kto sprawdza wynik.
- Testy odbioroweScenariusze testów pisane przez ludzi z działu, na ich prawdziwych przypadkach.
- Szkolenie użytkownikówKto, kiedy i na jakich danych uczy się nowego systemu, zanim zacznie w nim pracować.
- Pierwszy tydzień po starcieDyżury, zgłaszanie błędów i plan awaryjny, jeśli trzeba wrócić do starego systemu.
DecydujeSponsor po stronie firmy. Dostawca doradza, ale zakres i odbiór należą do Państwa.
Typowa pułapkaHarmonogram z datą startu, w którym nie ma dat testów i odbioru.
Automatyzacja procesu
Projekt automatyzacji zaczyna się od opisu procesu. Robot, który dostanie nieopisany proces, powtórzy jego bałagan, tylko szybciej.
- Opis procesuKroki, wyjątki i dane wejściowe spisane przed budową, razem z osobą, która wykonuje proces na co dzień.
- Właściciel procesuJedna osoba z działu, która odbiera automatyzację i decyduje o zmianach po starcie.
- Pomiar przed i poCzas, liczba spraw i błędów zmierzone przed wdrożeniem, żeby po starcie było z czym porównać.
- WyjątkiKtóre sprawy robot przekazuje człowiekowi i kto w dziale je obsługuje.
- UtrzymanieKto reaguje, gdy zmieni się system albo formularz, z którego korzysta robot.
DecydujeWłaściciel procesu, razem z IT.
Typowa pułapkaAutomatyzacja procesu, którego nikt nie spisał od początku do końca.
Zmiana organizacyjna
Tu nie ma systemu, który można odebrać. Projekt kończy się wtedy, gdy ludzie pracują po nowemu, więc samo przejście też trzeba zaplanować, z terminami i osobami odpowiedzialnymi.
- Kogo dotyczy zmianaZespoły i stanowiska, dla których zmienia się praca, i to, co dokładnie się zmienia.
- KomunikacjaKto, kiedy i jakim kanałem mówi ludziom o zmianie, zanim usłyszą o niej na korytarzu.
- Okres przejściowyJak długo stary i nowy sposób pracy działają równolegle i kto rozstrzyga sprawy sporne.
- MiernikiPo czym poznamy, że zmiana się przyjęła, na przykład po czasie obsługi sprawy albo liczbie reklamacji.
DecydujeZarząd albo dyrektor obszaru, którego dotyczy zmiana.
Typowa pułapkaPlan, który kończy się w dniu ogłoszenia zmiany.
Projekt z dostawcą
Część pracy wykonuje firma zewnętrzna, ale odpowiedzialność za projekt zostaje po Państwa stronie. Kierownik projektu musi wiedzieć, co dostawca obiecał, do kiedy i co się stanie, jeśli nie dotrzyma terminu.
- Umowa w planieTerminy, odbiory etapów i kary umowne przeniesione z umowy do harmonogramu.
- Jeden harmonogramPlan dostawcy i plan firmy połączone w jeden, z zależnościami między nimi.
- Odbiory etapówKto po stronie firmy sprawdza wynik etapu i według jakich kryteriów.
- EskalacjaCo robi kierownik projektu, gdy dostawca milczy, i kiedy sprawa trafia do zarządu.
DecydujeSponsor po stronie firmy. Kierownik projektu pilnuje umowy i zgłasza problemy na czas.
Typowa pułapkaStatus od dostawcy przyjęty bez sprawdzenia.
Kilka lokalizacji
Gdy zespół pracuje w trzech biurach albo w dwóch krajach, ustalenia z korytarza nie docierają do wszystkich. To, co ważne, musi być zapisane w jednym miejscu.
- Jedno miejsce na informacjePlan, decyzje i ryzyka w jednym miejscu, na przykład w Teams i SharePoint, z dostępem dla całego zespołu.
- Rytm spotkańKrótkie spotkania w godzinach, które pasują wszystkim lokalizacjom, i notatka po każdym z nich.
- Język projektuJeden język dokumentów i jasna zasada, co tłumaczymy dla zespołów lokalnych.
- Liderzy na miejscuOsoba w każdej lokalizacji, która odpowiada za ustalenia u siebie.
DecydujeKierownik projektu i sponsor, razem z liderami lokalizacji.
Typowa pułapkaDecyzja podjęta przez telefon, o której nie wie połowa zespołu.
Uruchomienie
Projekt ma twardy termin: dzień, w którym linia, magazyn albo oddział zaczyna pracować. O wszystkim, co nie zdąży na ten dzień, trzeba wiedzieć z wyprzedzeniem.
- Ścieżka krytycznaZadania, których opóźnienie przesuwa datę uruchomienia, oznaczone w planie i sprawdzane co tydzień.
- Odbiory i pozwoleniaTerminy odbiorów technicznych, pozwoleń i szkoleń BHP w planie od pierwszego dnia.
- Ludzie na startRekrutacja i szkolenie zespołu zaplanowane wstecz od daty uruchomienia.
- Okres rozruchuKto zgłasza problemy w pierwszych tygodniach i kto decyduje o poprawkach.
DecydujeSponsor i dyrektor operacyjny.
Typowa pułapkaData uruchomienia ogłoszona, zanim powstał plan.
To przykłady. Na szkoleniu każdy pracuje na swoim projekcie, w takiej postaci, w jakiej go prowadzi.
Prowadzą Państwo inny rodzaj projektu? Opowiemy, jak wyglądałoby szkolenie u Państwa
Co się zmienia
Po czym Państwo poznają, że szkolenie zadziałało
Pierwsze zmiany widać w dokumentach i na spotkaniach projektu, zanim pokażą je terminy i budżet. Na przeglądzie po pierwszym kamieniu milowym sprawdzamy je razem z kierownikiem projektu i sponsorem.
W projektach
- Każdy projekt zaczyna się od karty z celem, zakresem i sponsorem
- Plan ma kamienie milowe, zależności i właścicieli zadań
- Ryzyka mają właścicieli i wracają na każde spotkanie statusowe
- Zmiana zakresu przechodzi przez decyzję, z kosztem i nowym terminem
W firmie
- Zarząd dostaje status w tym samym formacie z każdego projektu
- O opóźnieniach wiadomo wcześniej, kiedy da się jeszcze zareagować
- Decyzje zapadają na komitecie i mają datę oraz osobę odpowiedzialną
- Działy wiedzą, ile czasu ich ludzie oddają projektom
- Kolejne projekty kierownicy prowadzą samodzielnie
Dla kogo
Dla firm, w których projekty prowadzą ludzie z działów
Szkolenie pasuje do średniej firmy, która ma kilka projektów w roku, i do dużej organizacji, w której projekty prowadzą kierownicy działów.
Osoby, które prowadzą projekty obok swojej pracy
Kierownik działu, specjalista albo lider zespołu, który dostał projekt do poprowadzenia i chce zrobić to porządnie od pierwszego dnia.
Kierownicy projektów, którzy chcą jednego standardu
Osoby z doświadczeniem, z których każda prowadzi projekty po swojemu. Szkolenie daje firmie wspólną kartę projektu, wzór statusu i jeden sposób prowadzenia listy ryzyk.
Zespoły przed dużym wdrożeniem
Firma za kilka tygodni zaczyna wdrożenie systemu albo automatyzację. Szkolenie odbywa się na tym projekcie, a asysta obejmuje jego start.
Najwięcej skorzystają Państwo, jeśli:
- projekty prowadzą u Państwa osoby, które mają też stałe obowiązki,
- projekty prowadzi się na różne sposoby i trudno je ze sobą porównać,
- zarząd dowiaduje się o problemach w projektach za późno,
- w najbliższych miesiącach ruszają projekty, które muszą się udać.
To nie jest dobry wybór, jeśli:
- szukają Państwo kursu przygotowującego do egzaminu certyfikacyjnego, na przykład PMP albo PRINCE2,
- potrzebują Państwo wykładu o metodykach dla dużej sali,
- w firmie nie trwa i nie rusza żaden projekt. Wtedy zacznijmy od rozmowy o tym, co chcą Państwo zmienić.
Częste pytania
Pytania, które warto zadać przed decyzją
Nie ma tu Państwa pytania? Odpowiemy na nie w rozmowie, na przykładzie projektów z Państwa firmy.
Umów 15-minutową rozmowęNie trzymamy się jednej metodyki. Uczymy narzędzi, które przydają się w każdym projekcie: karty projektu, planu, listy ryzyk i regularnych spotkań statusowych. Pokazujemy też, kiedy wystarczy podejście kaskadowe, kiedy lepiej pracować w krótkich cyklach, a kiedy połączyć oba sposoby. Jeśli w firmie obowiązuje już metodyka, pracujemy w niej.
Na Państwa. Przed szkoleniem każdy uczestnik wybiera projekt, który prowadzi albo wkrótce zacznie, i opisuje go w krótkiej ankiecie. Kto nie ma teraz projektu, bierze taki, który firma dopiero planuje, albo przechodzi jeszcze raz niedawno zakończony.
Tak. Konsultant przyjeżdża do Państwa, bo uczestnicy pracują na swoich dokumentach i w swoich narzędziach. Konsultacje w czasie asysty odbywają się online, a na spotkania projektu przyjeżdżamy albo łączymy się zdalnie, zależnie od ustaleń.
Szkolenie trwa jeden albo dwa dni, w całości albo w blokach po pół dnia. W grupie jest do 12 osób, żeby konsultant mógł usiąść z każdym nad jego projektem.
Przed startem czytamy kartę projektu i plan, pomagamy przygotować spotkanie otwierające i jesteśmy na nim. Potem uczestniczymy w pierwszych spotkaniach statusowych i w pierwszym komitecie sterującym. Między spotkaniami kierownik projektu może przyjść na konsultację online. Po pierwszym kamieniu milowym robimy wspólny przegląd. Jeśli projekt już trwa, zaczynamy od przeglądu planu.
Nie. Projekt prowadzi Państwa kierownik projektu, a my pomagamy mu się przygotować i mówimy, co widzimy. Dzięki temu kolejny projekt poprowadzi sam.
To ustalamy w ofercie: przy których projektach jesteśmy, przez ile tygodni i na jakich spotkaniach. Wiedzą Państwo z góry, za co płacą.
Nie muszą być na całym szkoleniu. Warto, żeby przyszli na część o decyzjach i komitecie sterującym. Wtedy obie strony ustalają, jak wygląda status, kiedy projekt prosi o decyzję i ile się na nią czeka.
Z tych, które Państwo mają: Microsoft Planner, Teams i SharePoint, Jira, Asana albo Excel. Pokazujemy, jak prowadzić w nich plan, listę ryzyk i statusy. Szkolenie nie wymaga zakupu nowego narzędzia.
Tak, w części o rytmie projektu: notatki ze spotkań, szkice statusów i porządkowanie listy zadań z pomocą AI, w narzędziu zatwierdzonym przez firmę. Pracy z AI w całym zespole poświęcamy osobne szkolenie AI dla firm.
Tak. Projekty w firmach zwykle przechodzą przez kilka działów, więc w mieszanej grupie uczestnicy od razu słyszą, czego potrzebuje od nich kierownik projektu z innego działu.
Na szkoleniu pracujemy na dokumentach, które przynoszą uczestnicy, i nie potrzebujemy dostępu do Państwa systemów. Jeśli projekt jest poufny, uczestnik może pracować na jego uproszczonej wersji, bez nazw i kwot. W czasie asysty widzimy prawdziwe dokumenty projektu, dlatego zasady poufności zapisujemy przed startem.
Cena zależy od liczby uczestników i grup oraz od zakresu asysty: przy ilu projektach i przez ile tygodni. Na krótkiej rozmowie ustalimy zakres, a wycenę dostaną Państwo na piśmie.
Po szkoleniu. Jeśli Państwa projekt dotyczy automatyzacji procesu albo agentów AI, opisaliśmy też, jak prowadzimy takie wdrożenia: automatyzacja procesów i agenci AI na Microsoft Teams. Dla zespołów, które chcą pracować z AI na co dzień, mamy szkolenie AI dla firm.
Pierwszy krok
Jakie projekty ruszają u Państwa w najbliższych miesiącach? Od nich zaczniemy.
W 15 minut ustalimy, kto prowadzi projekty i przy których asysta ma największy sens. Potem dostaną Państwo na piśmie propozycję zakresu i wycenę.
Odpowiadamy w ciągu 1 dnia roboczego · 15-minutowa rozmowa, bez zobowiązań